汽车的质量管理,汽车质量管理体系基础知识

1.ISO9000质量管理体系怎么做？

2.质量管理体系的建立

3.品管的基本知识谁知道..

4.质量工程师初级理论知识：全面质量管理的基本要求

5.全面质量管理基础知识有哪些？

在质量管理体系建设过程中，我们应该做什么？

质量管理体系是企业管理的一套体系和方法，是结合企业实际设定好的质量管理模式，整个体系仿佛就是一个大的程式，按照适合企业生产实际制定好的操作程式，各个环节按规定传递、交接，控制。目的是为了保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。所以说，质量管理体系也叫质量保证体系。 亦ISO9000亦CMMI,无论那个质量管理体系标准，都将“顾客满意”和“持续改进”列为标准重要内容，作为评价质量管理体系业绩的重要依据。要符合规范要求和常规运作，就需增强标准的通用性和广泛适用性，促进了质量管理原则在各类组织中的应用，成为真正意义上的适用于各类组织的通用标准。这里强调了标准的通用性和广泛适用性。持续改进流程的过程中，要结合各类组织要求编制通用的标准与规范。 回顾这一年的质量管理工作，我们梳理出了大专案、日常维护类、网站类专案的过程管理规范。同时，也在监督执行过程中，不断总结和调整，以求规范要求能更好地落地并监督。因此，可以说我们逐步迈向规范化管理专案的过程，但同时，不足之处也逐渐凸显。 如何实现质量体系文件的痕迹化管理及通过资讯系统实施来促进的一系列的管理流程得到贯彻执行，从而实施健康、有序、高效的质量体系管理更是成了我们的当务之急。结合实际状况，发现在实际的运作过程中存在诸多管理的死角，造成制度难落实，事后难追究的情况。同时也意识到，由于在事前没有一个很好的提醒、预警机制，造成一些员工本想把事情做好，却由于事情繁多，心有余而力不足，从而造成的一些事情没做好或者遗漏。 在实际的管理活动中，发现有些过程和内容我们应该重视，但由于涉及跨部门，由于流程制度非必需执行的决心，使得我们工作很被动。因此，如何将管理制度、管理流程串起来，用一系列具有控制职能的方法、措施、程式，规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的内部管理体系，提高各组、各部门间的工作效能，并留下痕迹以便日后监督和考核，在公司内部实现管理流程的自我优化和完善，真正做到质量管理体系的核心，即“写到的就要做到，做到的就要留下痕迹”。 那么如何推动质量管理体系的建设，建议从以下几个层面加以考虑： 一、加强对流程的管理，努力实现工作流程的自动流转和监督、监控、考核、评价 当质量体系建立起来以后，不能整天只是将这些名目繁多的体系标准与档案要求摆在桌面上，挂在口头上，而没能落实到具体行动上来。针对此，资讯化工具要能够提供一系列的流程支撑体系，通过资讯化的流程实现这些标准体系档案精神的贯彻落实。 结合资讯化工具的规范化及自动流转化，我们需要建立工作流程、工作模板、做到事前有预防、过程有监督，事后有分析。从而有效解决我们在执行过程中“两张皮”的问题。因此资讯化工具要能够满足以下功能：1) 拥有工作流引擎，参与某项管理活动的人能通过资讯系统的指引，完成自己所在岗位所要完成的工作内容，避免流程反向导致操作程式混乱局面的出现；2) 工作流程中用到的过程文件，如工作表单是全面存在而被领导批准的；3) 工作流程要具有事前提醒、预警、警告功能，既而实现工作流程的督办、催办、异常处理和事后工作质量的考评；4) 在使用者操作介面，系统需要具有待办事务的视窗，当用户登入后自动显示该使用者待办工作的内容，方便使用者操作； 二、建立文件管理系统，通过加强对过程档案、产出物档案及记录的控制，实现对体系档案条理化管理。 质量组拥有所有专案的文件查询许可权，建立对原始记录（表格）的控制管理，包括对有效、符合、适宜的各项记录本身的管理和对记录所含内容的管理。因为这些内容的管理正是质量管理中最具灵魂的工作，是管理体系其他所胡工作的重要依据，是提高管理水平的关键。 因此，文件管理系统要支援企业经营活动过程的动态重组和质量记录的定制，以满足企业质量管理不断发展的需求。当需要时，能迅速查阅所需记录的详细内容，并随时可对相关记录资讯进行汇总、分析，得出有决策意义的报告。 三、除已经进行的持续改进，还需加强质量管理体系中的通用要素的建设。 如如档案控制、记录管理、管理评审、人力资源、内部稽核等。我们需要提供流程及质量记录模板，使用者可根据自身实际情况修改，其余要素使用者可以在满足体系档案规定的条件下设计个性化流程及质量记录。 四、加强人员技能培训力度，提高员工综合素养，努力实现管理持续改进和优化提升 管理体系建设应坚持“以人为本”，充分发挥人的主观能动性，达成“人本管理”的目标。管理体系建设的最终目的应是利用管理科学的规范化，以发挥人的潜能，提高人的职业素质与执行力。管理体系建设坚持“持续改进”原则，保证适应新形势、新变化，能解决管理上遇到的问题，实现与时俱进。管理体系要求对不符合项或者发生安全事故的工作进行调查处理的同时还督促各部门协调改进，实现对工作的进一步完善改进。

质量管理体系建立的过程

建立、完善质量体系一般要经历质量体系的策划与设计，质量体系档案的编制、质量体系的试执行，

质量体系稽核和评审四个阶段，每个阶段又可分为若干具体步骤。

质量体系的策划与设计

该阶段主要是做好各种准备工作，包括教育培训，统一认识，组织落实，拟定计划；确定质量方针，制订质量目标；现状调查和分析；调整组织结构，配备资源等方面。

一、教育培训，统一认识

质量体系建立和完善的过程，是始于教育，终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育培训要分层次，循序渐进地进行。

第一层次为决策层，包括党、政、技（术）领导。主要培训：

1．通过介绍质量管理和质量保证的发展和本单位的经验教训，说明建立、完善质量体系的迫切性和重要性； 2．通过ISO9000族标准的总体介绍，提高按国家（国际）标准建立质量体系的认识。3．通过质量体系要素讲解（重点应讲解“管理职责”等总体要素），明确决策层领导在质量体系建设中的关键地位和主导作用。　第二层次为管理层，重点是管理、技术和生产部门的负责人，以及与建立质量体系有关的工作人员。

这二层次的人员是建设、完善质量体系的骨干力量，起著承上启下的作用，要使他们全面接受ISO9000族标准有关内容的培训，在方法上可采取讲解与研讨结合。第三层次为执行层，即与产品质量形成全过程有关的作业人员。对这一层次人员主要培训与本岗位质量活动有关的内容，包括在质量活动中应承担的任务，完成任务应赋予的许可权，以及造成质量过失应承担的责任等。

二、组织落实，拟定计划

尽管质量体系建设涉及到一个组织的所有部门和全体职工，但对多数单位来说，成立一个精干的工作班子可能是需要的，根据一些单位的做法，这个班子也可分三个层次。

第一层次：成立以最高管理者（厂长、总经理等）为组长，质量主管领导为副组长的质量本系建设领导小组（或委员会）。其主要任务包括：

1．体系建设的总体规划； 2．制订质量方针和目标； 3．按职能部门进行质量职能的分解。　第二层次，成立由各职能部门领导（或代表）参加的工作班子。这个工作班子一般由质量部门和计划部门的领导共同牵头，其主要任务是按照体系建设的总体规划具体组织实施。

第三层次：成立要素工作小组。根据各职能部门的分工明确质量体系要素的责任单位，例如，“设计控制”一般应由设计部门负责，“采购”要素由物资采购部门负责。组织和责任落实后，按不同层次分别制定工作计划，在制定工作计划时应注意：

1．目标要明确。要完成什么任务，要解决哪些主要问题，要达到什么目的？ 2．要控制程序。建立质量体系的主要阶段要规定完成任务的时间表、主要负责人和参与人员、以及他们的职责分工及相互协作关系。3．要突出重点。重点主要是体系中的薄弱环节及关键的少数。这少数可能是某个或某几个要素，也可能是要素中的一些活动。　三、确定质量方针，制定质量目标

质量方针体现了一个组织对质量的追求，对顾客的承诺，是职工质量行为的准则和质量工作的方向。制定质量方针的要求是：

1．与总方针相协调；

2．应包含质量目标；

3．结合组织的特点；

4．确保各级人员都能理解和坚持执行。

三、现状调查和分析

现状调查和分析的目的是为了合理地选择体系要素，内容包括：

1．体系情况分析。即分析本组织的质量体系情况，以便根据所处的质量体系情况选择质量体系要素的要求。2．产品特点分析。即分析产品的技术密集程度、使用物件、产品安全特性等，以确定要素的采用程度。3．组织结构分析。组织的管理机构设定是否适应质量体系的需要。应建立与质量体系相适应的组织结构并确立各机构间隶属关系、联络方法。4．生产装置和检测装置能否适应质量体系的有关要求。5．技术、管理和操作人员的组成、结构及水平状况的分析。6．管理基础工作情况分析。即标准化、计量、质量责任制、质量教育和质量资讯等工作的分析。　对以上内容可采取与标准中规定的质量体系要素要求进行对比性分析。

四、调整组织结构，配备资源

因为在一个组织中除质量管理外，还有其他各种管理。组织机构设定由于历史沿革多数并不是按质量形成客观规律来设定相应的职能部门的，所以在完成落实质量体系要素并展开成对应的质量活动以后，必须将活动中相应的工作职责和许可权分配到各职能部门。一方面是客观展开的质量活动，一方面是人为的现有的职能部门，两者之间的关系处理，一般地讲，一个质量职能部门可以负责或参与多个质量活动，但不要让一项质量活动由多个职能部门来负责。中国企业现有职能部门对质量管理活动所承担的职责、所起的作用普遍不够理想总的来说应该加强。在活动展开的过程中，必须涉及相应的硬体、软体和人员配备，根据需要应进行适当的调配和充实。

质量管理体系的建立和实施

推行ISO9000标准的“五段十五步”工作方法，此方法可结合企业具体情况做相应的调整。

一、培训起步，职能分工：

二、编写档案、试点执行：

三、内部稽核、正式执行：

四、模拟稽核，准备认证：

五、正式稽核，体系维持：

一、培训起步，职能分工： （返回页首）

1.培训起步：

A.全员ISO9000基础知识培训。

a.培训目的

1.了解ISO9000族标准的内容；

2.了解ISO9000族标准的基本要求；

3.了解ISO9000族标准的实施办法；

4.了解企业推行ISO9000意义和计划。

b 学习内容：

1.什么是ISO9000族标准；

2.对标准的理解；

3.本公司推行ISO9000意义；

4.本公司推行ISO9000的计划和要求。

c.参加人员和学习时间：

1.参加人员：全体人员

2.学习时间：3个人天。

B.骨干培训

a.培训目的

1.了解ISO9000族标准的基本内容；

2.领导在质量体系中的作用；

3.了解为什么要推行ISO9000；

4.要了解如何推行ISO9000。

b.学习内容

1.ISO9000族标准的结构、原理和内容概述；

2.重要的质量概念；

3.实施标准的指导思想；

4.领导在体系中的作用；

5.体系认证、维护和改进的过程。

c.参加人员和学习时间

1.参加人员：公司总经理、副总经理、各有关部门经理和主管。

2.学习时间：2－4个人天。

C、档案编写技能培训

a 培训目的

1.掌握档案编写方法；

2.结合本公司实际如何编制有关档案。

b 学习内容

1.质量体系档案总论；

2.质量手册编写；

3.程式档案编写；

4.工作档案编写；

5.质量计划制定；

6.质量记录。

c.参加人员和学习时间

参加人员：企业各有关部门领导、ISO9000工作小组内的成员，专职质量管理人员。

学习时间：3－5个人天。

2.建立组织

A.领导小组－ISO9000委员会

推行ISO9000，领导是关键，企业领导应作正确决策，并积极地带头参加这项工作。

.带头学习ISO9000基础知识；

.积极推动公司工作；

.给出人力和物力支援；

.成立领导小组，主要领导都应当参与；

.任命管理代表，负责标准中规定的职责；

.及时处理有关重大问题；

.组织管理评审。

B.工作机构——质管部

为了推行ISO9000，公司应成立专门工作机构，负责全公司推行ISO9000组织协调工作，作为一个办事核心。应保证：

.所有各有关部门都能参与工作小组；

.有专职人员；

.有骨干力量。骨干人员应对ISO9000有较全面系统的学习，最好有一定相关工作经历。

C.管理者代表

公司应按标准要求任命管理者代表。

.管理者代表应由最高管理者指定；

.管理者代表应是公司管理层成员；

.管理者代表应具有如下职责：

确保按照标准规定建立、实施和维持质量体系要求；

向管理者报告质量体系的执行情况，以便评审和改进质量体系；

管理者代表的职责还可以包括就质量体系方面与外部机构的联络。

?3、系统调查－诊断

A、诊断的目的

通过诊断，达到以下目的：

a.现有质量体系与标准的符合性：

.找出与标准之间差距；

.找出形成这些差距原因。

b．识别确定对质量体系进行修改的内容：

(1).体系标准和要素选择；

(2).机构调整内容；

(3).体系档案清单；

(4).需新编制的档案（清单）。

B、诊断的依据

诊断工作一般应按某一合适的质量体系标准、主要合同和本单位一些基本法规。根据各单位具体情况，诊断的依据可以归纳成如下几个方面：

a．质量体系标准：

例如ISO9001：2000版标准，诊断所选择的标准与申请认证的标准应是一致的。

b．合同：

质量体系应能基本满足各客户的要求，因此，合同应是论断的一个重要依据。

c．本单位的基本规定、规程：

如有关标准化方面的、有关计量方面的、有安全方面的等等，这些规定、规程是否合理及合理的内容是否被有效执行，诊断时要检查的内容。

d．社会或行业有关法规

质量体系不仅要满足质量体系标准、合同和公司有关规定，还应该符合国家、地区、行业有关法律、法规、规章制度的要求，诊断时应作为考虑。

(1).有关安全法规；

(2).有关计量法规；

(3).有关环保法规；

(4).有关劳动法规。

C、实施诊断的人员

实施诊断员可以是公司内部的人员，也可以公司委托的外部机构，如咨询机构的人员，因此实施诊断的人员可以有如下几方面：

a.咨询人员：

如果公司聘请了咨询人员，诊断工作可以其为主进行。为此咨询机构可以委派专门诊断、检查工作组，制订计划，在企业确认的基础上按计划进行诊断。

b.内部稽核员：

如果公司有经培训合格并胜任该项工作的人员，可以授权其进行诊断工作。

c.第三方稽核机构的人员：

如果公司有需要，可以聘请外部稽核机构的稽核员为公司进行诊断。

D、诊断工作的实施过程

a.确定诊断小组。

b.确定诊断依据和诊断物件。

c.制订诊断计划，编制诊断工作档案。

d.现场诊断检查

(1).与现场人员交谈，了解情况；

(2).检查现场档案和记录；

(3).如实记录体系执行现状。

e. 提交诊断报告

(1).不合格报告；

(2).诊断结论；

(3).体系档案清单；

(4).需新编制和修订的档案（清单）。

4. 职能分工－体系设计

A.制订质量方针；

B.任命管理者代表主要责任：

a.协助管理者确保按标准的要求建立质量体系。

b.负责质量体系的实施和维护。

c.负责组织内部质量体系稽核，向最高管理者报告体系执行情况，以便评审和改进。

d.就质量体系方面问题与外部联络。

C.设计调整组织机构

a.各部门职责应覆盖标准要求。

b.各部门有清楚的职责。

c.各部门工作之间有合理的衔接。

d.职能分工形成书面档案，并经充分讨论。

e.应把有关质量的策划、控制、协调、检查、改进工作都反映出来。

D.质量体系标准的删减

a. 根据ISO9001：2000版规定当本标准的任何要求因组织及其产品的特点而不适用时，可

以考虑对其进行删减。除非删减仅限于本标准第7章中那些不影响组织提供满足顾客和

适用法律法规要求的产品的能力或责任要求，否则不能声称符合本标准。

b..按合同要求，规定对质量体系的补充要求，例如统计过程控制要求、安全性要求等。

E.确定新体系中档案结构

a.典型档案层次

二、编写档案、试点执行： （返回页首）

1.编写档案

A、列出档案清单：

质量手册：手册的构成

职能的分配

组织间介面

手册中要素描述

有关支援性档案

程式档案：需编制哪些程式档案

每个程式档案对应标准那个要素

各程式档案之间有无重复、有无遗漏

各程式档案形成的记录

有关支援性档案

工作档案：作业指导书

工艺档案等技术类档案

管理档案

报告和表格

B、明确哪些旧档案作废、哪些保留：

C、分配档案编写任务：

各部门参与

质管部集中

D、起草档案：

工作流程

阐述简捷

语言标准

档案传递

E、档案讨论：

内部讨论—适用性

外部检查—完整性

F、档案批准发效

稽核、批准

影印、装订

受控、登记

发效、签收

2.试点执行

A、体系交底：

手册：特点、使用、保管要求；

程式：特点、注意事项、形成记录、各程式之间介面；

工作档案：需要掌握关键问题如何记录，报告不合格品。

B、培训、宣传：

培训：岗位培训；

特殊岗位培训考核；

管理人员程式档案培训；

全员质量方针、目标培训。

宣传：质量方针；

试执行计划；

ISO9000认证计划；

体系档案内容介绍。

C、其他配套工作：

计量；

合格分承包方许定；

标识的制作。

D、试执行：

补充完善基础工作：边执行，边完善第三层次档案；

修改体系档案：边执行，边修改不合适的档案；

作为记录并储存好记录以推供证据。

三、内部稽核、正式执行： （返回页首）

1.部稽核、管理评审：

A、至少进行一次内部稽核，组织应制订稽核计划、稽核清单、稽核报告、不合格项的跟踪和监督等有关活动记录和档案应储存完好，以便以认证检查。

B、至少安排一次管理评审，以评价新体系的有效性和适用性，同时积累一次管理评审活动记录，评审按程式档案要求进行。

2.正式执行：

通过内部稽核、管理评审，对体系档案中不切合实际或规定不合适之处进行及时的修改，在一系列修改后，释出第二版质量手册、程式档案进行正式执行。

四、模拟稽核，准备认证： （返回页首）

1.为了减少认证一次通过可能存在的某种风险，在由第三方正式稽核之前，可以由内部稽核组成类似的外部机构进行一次模拟稽核或请已确认的认证机构进行预审。

2.企业应本着对自己有利的观点选择认证机构，一般应从以下几个方面考虑：

A.、客户要求；

B、.企业所在地区；在选择认证机构时应在原则上就近就便；

C、.认证机构的认证范围和有效性；

D、.费用；正常认证收费和交通、食宿等其它费用。

五、正式稽核，体系维持： （返回页首）

1.接受所选择的认证机构的正式稽核。

2.体系维持与提高

A、检查现场中问题，不断地改进和巩固；

B、进一步完善体系档案，加强协调监督工作；

C、定期开展内部质量稽核和管理评审。

公司质量管理体系建设情况怎么写

先搞内部审查工作，然后根据内审结果写出内审报告，据内审报告组织管理评审。

质量管理体系建设如何与TS16949对标

1、16949本身就是质量管理体系，只是针对汽车行业特定的质量管理体系，你说的应该是9000与16949的对接。

2、16949：2009是在9001：2008的基础上建立的，现9001：2008已有2015版，较2008版有大幅度变更（如许多档案可不建立了），9月份可能出来国际标准，12份可能出来国家标准。所发待9001：2015出来后，再对接容易多了

质量管理体系四大过程是什么

1、（人，财、物、资讯等）资源管理过程、

2、管理职责过程（方针目标的确定，组织结构，内部沟通，职责许可权、内部评审）

3、产品实现过程（策划、销售、市场、设计和开发、采购、生产、检验与监测职能的实现）

4、测量、分析和改进。针对企业关注的管理要点，进行监视所获得的资料和收集了来自不同过程、活动、区域的反馈资讯，对这些大量进行分析，得出一个合理的分析报告，指明改进方向，实现改进。还有啥不懂的就去企业咨询认证网的论坛看看，直接问里面的咨询公司

iso9000质量管理体系特殊过程是什么

特殊过程确定依据

对于一个生产和服务提供过程，是否需要被确定为特殊过程企业，从上面特殊过程及其有关概念中，已经可以找到依据，就是其“所形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证”，亦即“不能由后续的监视或测量加以验证”。举例来说，印刷企业印后加工中胶订产品的

胶粘牢固度、覆膜产品膜的裱贴牢固度及是否会起泡、包装产品的粘接牢固度等数码印刷，按以上标准，其胶订过程、覆膜过程、糊盒过程就属于“特殊过程”。同时，在确定特殊过程中，要特别注意其范围，它只“包括仅在产品使用或服务已交付之后司题才显现的过程”。

在印刷企业中质量控制，出片质量、晒版质量、烤版质量等对印刷质量影响极大，在某种程度上甚至起决定作用。这些过程是否也应纳入特殊过程加以确认呢？在贯标初期，我们也争论过，后来大家一起反复研究标准，认为尽管在这些中间产品的质量认定上存在这样或那样的难度高保真印刷，但只要严格执行标准，按规定的标准方法和仪器来检测，其质量还是可以鉴定的。因此，不属于特殊过程。鉴于对印刷质量的重要性，以及其过程控制的特殊性上海电气，可以参照特殊过程确认对这些过程进行控制，从加强装置的认可和人员资格鉴定、规范操作规程和记录入手，提高质量，确保产品合格。 厂商资讯

确定特殊过程，并对特殊过程实施确认测评，其目的是“证实这些过程实现所策划的结果的能力”。

质量管理体系流程图

建立和实施质量管理体系工作流程：

第一阶段：策划与准备

一、体系策划准备

1、顾客需求和期望分析

2、质量管理体系/业务流程诊断

3、推行工作准备

二、体系策划

4、质量方针和目标的策划

5、业务流程/过程的设计策划

6、职能分配/职责/组织结构的策划

7、体系档案的策划

第二阶段：体系建立

三、基础培训

8、ISO9000族标准理解与实施培训

9、体系档案编写培训

10、内审员培训

四、档案编写

11、体系档案编写

12、体系档案审批和释出

第三阶段：体系执行

五、体系执行

13、体系执行动员与宣布实施

14、确定和提供必需的资源

15、体系实施执行

第四阶段：体系评价和完善

六体系评价和完善

16、内部质量稽核

17、管理评审

18、体系纠正及改进

ISO9000质量管理体系怎么做？

质量工程师应具备专业相关知识

　第一章 质量管理概论

　(一)质量的基本知识1.掌握质量的概念(含相关术语：组织、过程、产品、体系等)2.熟悉质量特性的内涵3.熟悉质量概念的发展

　(二)质量管理的基本知识1.熟悉管理的职能2.了解管理幅度和层次3.掌握质量管理定义(含相关术语：质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等)4.掌握全面质量管理的含义5.了解质量管理发展的阶段6.熟悉八项质量管理原则7.熟悉过程方法模式8.掌握顾客、顾客要求和顾客满意的概念9.了解顾客要求的确认10.了解顾客满意度和顾客满意度指标11.了解质量管理专家的理念(戴明、朱兰、石川馨等关于质量的理念)

　二、质量与标准化

　(一)标准与标准化的基础知识1.掌握标准与标准化的基本概念2.了解标准化的作用3.掌握我国标准的分级和标准的性质

　(二)采用国际标准和国外先进标准1.掌握国家标准和国外先进标准的概念2.熟悉采用国际标准的程度

　(三)企业标准化

　1.掌握企业标准化的概念和基本任务2.熟悉企业标准体系的构成3.熟悉对企业标准贯彻实施的监督

　(四)了解世界贸易组织/贸易技术壁垒(WTO/TBT)协议的基本内容和原则

　三、产质量量法和职业道德规范

　(一)产质量量法

　1.熟悉产质量量法的立法原则2.掌握产质量量法的适用产品范围3.熟悉产质量量责任的概念4.掌握判断产质量量责任的依据5.掌握《产质量量法》中对企业质量管理的要求6.掌握生产者、销售者的产质量量义务7.熟悉《产质量量法》明令禁止的产质量量欺诈行为8.熟悉《产质量量法》对企业及产质量量的监督管理和激励引导措施

　(二)职业道德与专业能力要求

　1.熟悉质量专业技术人员职业道德行为的基本要求2.熟悉质量专业技术人员专业能力的基本要求

　第二章 质量管理体系

　一、质量管理体系基本知识

　(一)质量管理体系基本术语

　1.掌握质量管理体系的概念2.熟悉供方、相关方、质量手册、程序、文件、质量计划、记录等概念

　(二)质量管理体系基础

　1.掌握质量管理体系的定义和作用2.掌握质量管理体系要求与产品要求的关系3.了解质量管理体系的方法4.熟悉过程方法的概念5.熟悉质量方针和质量目标的作用6.了解最高管理者在质量管理中的作用7.熟悉文件的价值和类型8.了解质量管理体系评价的方法及方式9.了解持续改进的目的和步骤10.熟悉统计技术的作用11.了解质量管理体系与其它管理体系的关注点12.了解质量管理体系与优秀模式的关系

　二、ISO9000族质量管理体系标准

　1.了解ISO9000族标准的由来2.熟悉2000版ISO9000族文件的结构与特点3.掌握2000版ISO9000族核心标准的主要内容和应用范围

　三、质量管理体系审核

　1.掌握质量管理体系审核的主要术语2.了解质量管理体系审核的目的和分类3.了解质量管理体系审核的主要活动及主要内容4.熟悉质量管理体系审核与质量管理体系认证的主要区别及联系

　四、质量认证

　(一)合格评定1.熟悉合格评定的概念及分类2.了解认可的概念及分类

　3.掌握认证的概念及分类

　(二)产质量量认证1.掌握产质量量认证的概念2.了解质量认证的发展3.了解质量认证制度的主要类型4.熟悉我国对强制性产品认证实现统一规定的内容5.掌握我国强制认证的标志

　(三)质量管理体系认证1.掌握质量管理体系证的概念2.了解质量管理体系认证的发展3.熟悉产质量量认证和质量管理体系认证的关系4.了解质量管理体系认证的主要活动及内容

　第三章 质量检验

　一、质量检验的基本概念

　(一)质量检验的基本概念1.掌握质量检验的定义2.熟悉质量检验的基本要点3.了解质量检验的必要性和基本任务

　(二)质量检验的功能、步骤、形式1.熟悉质量检验的主要功能2.掌握质量检验的步骤3.熟悉质量检验的形式

　二、质量检验的分类

　(一)按检验阶段分类1.掌握按产品形成阶段划分检验的分类及基本概念2.熟悉进货检验、过程检验、最终检验的内容

　(二)按检验场所分类1.掌握按检验场所划分的检验分类及其基本概念2.熟悉全数检验和抽样检验的优缺点

　(四)按检验的执行人员分类1.了解自检、互检、专检的含义2.了解自检、互检、专检的适用范围

　(五)按对产品损害程度分类1.了解破坏性和非破坏性检验的含义2.了解破坏性和非破坏性检验的特点

　(六)按检验技术手段分类1.掌握理化检验、感官检验、生物检验的基本概念2.熟悉感官检验的重要性和优缺点3.熟悉感官检验结果的表示方法4.熟悉生物检验的特点5.了解物理、化学、生物检验的分类

　第四章 计量基础

　一、基本概念

　(一)计量基本概念1.掌握计量的定义2.了解计量的内容3.熟悉计量的分类

　(二)熟悉计量的特点

　(三)计量法律和法规1.了解计量法律、法规体系的构成2.熟悉《计量法》的基本内容

　二、计量单位

　(一)概述1.了解计量单位的定义2.掌握法定计量单位的定义

　(二)法定计量单位的构成1.了解我国法定计量单位的构成2.掌握SI基本单位3.熟悉SI导出单位和SI单位的倍数单位4.了解可与SI单位并用的非SI单位

　(三)掌握法定计量单位的基本使用方法

　三、量值溯源

　(一)量值溯源性1.掌握量值溯源体系的概念2.了解量值溯源体系的构成3.熟悉量值溯源等级图的作用

　(二)测量标准及其管理1.掌握测量标准的概念2.熟悉国际测量基准和国家测量基准的概念3.了解参考标准、工作标准和传递标准的概念

　(三)校准和检定1.掌握校准和检定的概念2.熟悉校准和检定的依据3.了解校准和检定的作用

　(四)检测和检验1.掌握检测和检验的概念2.了解检测和检验的作用

　四、测量数据修约

　熟悉测量数据修约的基本概念掌握测量数据修约规则

　五、测量结果

　(一)测量误差1.掌握误差的概念2.熟悉绝对误差和相对误差的概念3.了解随机误差和系统误差的概念

　(二)测量结果修正1.掌握修正值和偏移的概念2.熟悉测量结果修正的方法

　第五章 概率统计基础

　一、概率的基础知识

　(一)随机事件及其概率

　1.熟悉随机事件、必然事件和不可能事件的概念

　2.掌握概率的统计定义及其性质

　(二)二项分布与正态分布

　1.熟悉随机变量及其分布的概念

　2.掌握二项分布的概念及其均值、方有效期和标准差

　3.熟悉利用二项分布对不合格品率的计算

　4.掌握正态分布的概念及其均值、方差和标准差

　5.掌握标准正态分布、正态分布表及有关正态分布的计算

　二、统计的基本概念

　(一)样本与统计量

　1.熟悉数据的整理方法

　2.掌握总体、个体、样本及统计量的概念

　3.掌握样本均值、中位数的概念与计算

　4.掌握样本极差、方差、标准差的概念与计算

　(二)参数估计

　1.掌握正态均值、方差、标准差的常用估计方法

　2.熟悉正态概率纸的使用

　三、回归分析

　(一)散布图

　1.掌握散布图的概念和作法

　2.熟悉样本相关系数的定义、计算及其检验

　3.掌握相应不同相关系数散布图的类型

　(二)一元线性回归方程

　1.掌握一元线性回归方程的计算

　2.熟悉一元线性回归方程在预测中的应用

　第六章 抽样检验

　一、抽样检验的基本概念

　(一)抽样检验

　1.掌握抽样检验的基本概念

　2.熟悉抽样检验的特点和分类

　(二)基本术语

　1.掌握单位产品、(检验)批、批质量、批合格(接收)、批不合格(拒收)的概念与定义

　2.掌握不合格及不合格品的概念及其分类

　3.掌握生产方风险?、使用方风险?、可接收质量水平AQL，不合格质量水平RQL的.基本概念

　4.了解接收概率L(?)的含义和一次抽样方案OC曲线的变化规律

　5.熟悉过程平均的概念及其估计方法

　二、计数调整型一次抽样检验

　(一)掌握计数调整型抽样检验的适用范围

　(二)掌握一次抽样方案的判断程序

　(三)掌握计数调整型抽样标准GB/T2828的使用

　(四)掌握抽样方案的转移规则

　(五)熟悉检验水平及其确定方法

　(六)熟悉检验批的组成

　(七)了解几种常用的随机抽样方法

　(八)熟悉AQL的确定方法

　第七章 统计过程控制

　一、统计过程控制的基本知识

　(一)掌握统计过程控制的基本概念

　(二)了解统计过程控制的作用和特点

　二、常规控制图

　(一)掌握控制图的基本原理

　(二)掌握统计控制图状态的基本概念

　(三)熟悉常规控制图的作用、类别和用途

　(四)熟悉3?原则

　(五)掌握X-R控制图、X-s控制图和?控制图的使用方法

　三、分析用控制图和控制用控制图

　(一)熟悉分析用控制图与控制用控制图的区别

　(二)熟悉判异准则

　四、过程能力分析

　(一)掌握过程能力的分析

　(二)掌握过程能力指数CP与CPK的概念

　(三)掌握过程改进策略

　第八章 质量改进

　一、质量改进的基本知识

　(一)质量改进的概念及意义

　1.掌握质量改进的概念

　2.熟悉质量改进的意义

　(二)质量改进的基本过程

　1.掌握PDCA循环的概念和内容

　2.熟悉PDCA循环的特点

　(三)质量改进的步骤和内容

　1.掌握质量改进的步骤

　2.熟悉质量改进的内容

　(四)了解质量改进的组织

　(五)熟悉质量改进宾基本途径

　二、质量改进的工具

　(一)因果图

　1.熟悉因果图的作用

　2.掌握绘制因果图的方法和注意事项

　(二)排列图

　1.熟悉排列图的概念和种类

　2.掌握排列图的作图步骤

　(三)直方图

　1.熟悉直方图的概念

　2.掌握频数和频率直方图的作图步骤

　3.熟悉常见(频率)直方图的类型及其特征

　(四)调查表

　1.熟悉调查表的作用

　2.了解调查表的种类

　(五)分层法

　1.掌握分层的原则

　2.熟悉分层的方法

　(六)散布图(参见回归部分)

　(七)控制图(参见统计过程控制部分)

　三、质量管理小组(QC小组)

　(一)QC小组的概念与分类

　1.掌握QC小组的概念和特点

　2.了解QC小组的分类

　3.了解QC小组活动的宗旨

　(二)QC小组活动的过程

　1.掌握QC小组活动的程序

　另要下面几项：

　1、产品技术标准及可靠性测试;

　2、检验及试验技术，质量异常分析与解决;

　3、新旧QC手法及抽样标准;

　4、8D手法;

　5、SPC与统计技术;

　6、MSA;

　7、FMEA;

　8、DOE;

　9、质量稽核。

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质量管理体系的建立

1、编写的人要受过相关培训；

2、参照其他公司质量体系，知道要写哪些内容；

3、把体系分类、分配相关人员编写对应的文件；

4、评审、修改；

5、发布 。

虽然企业通过ISO9000认证，但运行不够好，各部门找理由不执行文件的要求，以及当采取行动改善流程困难重重。这些情况在推动企业ISO体系建立中是经常遇到的问题，其实，归根结底是一个如何有效推动ISO9000质量体系建立的问题，就我的观点来说，有以下几方面值得注意：

推动ISO9000在企业的建立，获得最高管理层的支持是最重要的先决要素。

ISO9000要求贯穿于与产品质量相关的任何过程，企业大多数的部门、活动层面都会涉及到，要建立系统、协调的质量体系文件，这是一项庞大的系统工程，推动过程与各部门的日常业务有暂时的冲突，引起各部门的抵触，这是经常发生的现象，这时，最高管理层的表态就非常重要，最高管理层倾向与你的意愿使各部门必须配合ISO9000的工作，这样一来，工作的顺利程度会大大提高。

因此，在ISO9000推动过程中，首先要善于与最高管理层的沟通，这些沟通包括使其彻底了解ISO9000，而不仅仅是一个概念。也使其了解建立ISO9000体系的工作内容、要求、工作量以及可能碰到的困难等。最高管理层如果决意要推行ISO9000，在了解这些情况后，会根据经营发展的策略及目前企业的境况，提出一些有利于ISO9000推动的决议并督促各部门配合，有时还可能给你一些授权。对你来说，好比有了尚方宝剑，事实上，在ISO9000标准中，已体现了最高管理层承诺及推动质量体系的思想，而且有更广泛的要求，如确定质量方针、组织、及确定资源等，这些都是建立和推动ISO质量体系建立的重要基础。

推动ISO9000在企业的建立，还有重要的一点是发动各部门参与，通常都说ISO9000是一项团队活动，即是这个意思，只有企业各部门参与，由过程的拥有者自己来制定控制程序、控制点、和控制参数，在这样基础上建立的体系才有可能是顺畅的、可操作的，才可以避免"不按流程，参数不适应"等的情况。经常的情况是：负责ISO9000的各部门或人员把ISO9000建立工作当作是本部门的工作，他们没有与各部门或过程进行良好的沟通，甚至不沟通，更谈不上大量细致的协调工作来确定部门之间的接触等，只是根据一些所谓的"范本"或咨询公司提供的一些条条框框，炮制出一套质量体系文件，便匆匆在企业里推行，这样的文件执行起来理所当然地会遭到冷遇。

因此，对于专职负责体系建立的人员要端正这样一个观点：你的重要工作不是如何写出实用的质量体系文件，而是积极的宣传和组织协调工作，宣传是让企业各级人员真正了解ISO9000，它不是一僵化和固定的模式来限制和阻碍工作流程的进行，而是一个系统的灵活的结合企业特点的机制来保证质量要求和规范的履行，而这些要求和规范都是过程拥有者根据企业的特性决定的可实现的和可改进的要求和规范，更有助于工作流程顺畅进行，协调是组织各部门的人员来清晰界定部门、过程的接口，确定质量控制的接收准则，使各部门达成共识，确保流程的运转，也包括一些改善措施的实施，其各部门应履行的职责。

最后一点：推动ISO9000在企业的建立，要有强有力的措施，包括一些奖惩措施的采用，建立ISO9000体系必然会触及一些陈规陋习，如果不坚持改进的要求，建立的体系必然逐渐变成空架子，要努力使部门员工的行为逐渐适应和习惯体系的运行，并非一躇而就，更不可半途而废，坚持一段时间就会产生效果，这是实践中的经验。

品管的基本知识谁知道..

质量管理体系的建立

　建立一个质量管理体系，首先应确定组成质量管理体系的各个要素，并构造一个完善质量管理体系结构。无论是结构的构造还是要素的选取，都要紧密结合组织的质量方针、质量目标、产品类型和对产品实现过程的要求。以下是我带来的详细内容，欢迎参考查看。

　一、质量管理体系的各个要素

　1.质量管理体系由质量管理体系要素组成。对于一个企业，其质量管理体系是企业中所有与质量有关的要素即质量管理体系要素，如各类质量管理(质量计划、质量控制和质量改进)活动及内容、为实施质量管理所建立的组织机构、面向质量形成过程和质量管理活动的各种作业程序以及对质量形成过程中所需的种种资源的管理活动和程序等，为着确保产品质量满足顾客需要这一共同目的而构成的企业质量管理工作的整体。

　2.实施质量管理，必须首先建立质量方针并制订质量目标。对于任何一个组织，要实施质量管理，必须首先建立质量方针，制订质量目标，并且要在质量方针的指导下，为所制订的质量目标，对组织中所有与质量有关的活动和工作内容进行有效管理。所有这些面向质量的管理活动和内容构成了质量管理体系的基本要素。

　3.质量管理体系的主要内容。实施质量管理，必须设置组织机构，明确隶属关系和管理职责，以理顺从事各种质量活动的渠道;必须对产品形成过程要用到的所有的资源进行有效控制和科学管理，以为形成高质量的产品提供积极支持;而且，要通过程序的制定以给出从事各种质量活动的工作方式，使各项质量活动有章可依、有法可循，从而经济、有效、协调地进行。组织机构的设置及其管理职责、资源管理活动及内容、产品寿命周期各环节的质量活动，以及制定出的工作程序和管理模式、形成的质量文件，都是质量管理体系的主要内容基本要素。它们共同组成的有机整体就是企业的质量管理体系。

　除此之外，为实现质量的持续改进和不断提高，应对各项与质量有关的活动和行为进行监测、控制和分析，以确保其符合性和实现改进。组织对其质量管理体系的内部审核。任何组织都应定期对其质量管理体系进行内部审核和评审，以查明各项质量活动是否按规定程序进行及其有效性。一旦发现问题，及时纠正和改进，使体系得以不断改进和完善，以适应外部环境的变化。

　二、质量管理体系的目标

　1.目标的理论依据和来源。ISO9000：2000标准对?质量目标?的定义是：?在质量方面所追求的目的?。从质量管理学的理论来说，质量目标的理论依据是行为科学和系统理论。作为企业的员工，希望自己得到企业的认同和接受，能够胜任所担负的工作并有所成就和建树，希望获得一定的名誉和成绩。因此，作为企业的管理者，要调动和激励员工的创造性和积极性，必须引导全体员工通过质量目标的成功实现而使其高层次需求得到满足。质量目标就是以行为科学中的?激励理论?为基础而产生，又借助系统理论向前发展的。

　按照系统论的观点，一个企业是一个目的性的系统，它包括若干个带有目的性的子系统，子系统又包括若干个带有目的性的子系统一如此循环无穷尽也。

　以此为指导，从实现企业总的质量目标为出发点，协调企业各个部门乃至每个人的活动，就是质量目标的核心思想。当然，质量目标的理想境界是?横到边、纵到底?，即每个职能部门和每个层次(企业最高管理层、部门管理层、车间、班组乃至每个人)均有质量目标。

　2.目标的实质内容。组织质量管理体系的出发点和终结点均为质量目标，没有目标的质量管理不能称之为?管理?，没有绩效的质量管理不能称之为?有效?的质量管理。

　企业建立健全质量管理体系，其目的是确保产品质量，使顾客满意。为此，企业必须确立质量方针，提出具体的质量目标，并对影响产品质量和实现企业质量目标的主导因素?技术、管理和人员进行有效的控制，以预防、减少和消除质量缺陷，用最为经济的手段为用户提供满意的产品。围绕产品质量形成的全过程，通过对实施质量管理所需要的组织管理、资源、过程和程序的积极而有效的运作，把质量环的各个阶段的工作过程加以有效控制，这也是质量管理体系的最主要任务。

　三、通过质量管理活动如何有效运行质量管理体系

　质量管理活动中重要的就是发挥全员的作用，企业的.人力资源是企业之本。企业质量经营成败的关键在于企业整个员工素质的提高。应充分重视人力资源的构建，提高各级人员的质量意识、业务素质、职业道德以及适应本职工作的能力。在竞争激烈的环境下，对企业员工的要求也发生了变化，主要表现在：员工从相互竞争变为密切合作;对员工的工作纪律和工作活动有更高的要求;员工的工作范围加宽，企业内部信息沟通要在不同部门和层次之间进行，沟通的方式应是双向或多向的，并保证信息沟通渠道的畅通。

　为确保达到以上要求，企业应创建学习型组织，使员工能自由地分享知识和经验，快速学习所需的知识与技能，并将其转化为现实的生产力，不断适应市场竞争的需要。

　综上所述，质量管理是一个企业根据国际通用的标准体系建立一套完整的，符合本企业特点的、科学的管理方法，只要大家按照这个体系标准要求去做，那么，这个公司的管理一定是完善的，它不单指产品的质量管理，它包括了公司上下整个工作环节的标准运作程序，不管这个环节与产品质量有没有直接的关系。也就是说，在质量管理体系中，每个部门及每个部门内的员工，都是公司其他部门或员工的客户，不管是上下级也好，同级也好。每个人的工作都要满足公司其他部门(不管是同级还是上下级、或是公司的客户)的要求，这个体系是全方位的规范了公司的所有行为，只要严格按照这个体系标准执行，公司的管理就会效地运行。

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质量工程师初级理论知识：全面质量管理的基本要求

一.常用英文缩写

QC: Quality Control 品质管控

QA: Quality Assurance?8?5 质量保证

IQC: Incoming Quality Control 进料质量管理?8?5

IPQC: In-Process Quality Control 制程质量管理

FQC: Final Quality Control 最终质量管理?8?5

OQC: Outgoing Quality Control 出货质量管理

QCC: Quality Control Circle 品管圈?8?5

QE: Quality?8?5 Engineering 质量工程

PDCA管理循环(Plan-Do-Check-Action)?8?5

SPC : Statistic?8?5 Process Control 统计制程管制

TQM: Total Quality management 全面质量管理?8?5

WIP: Work?8?5 In Process 在制品

MO: Manufacture Order 制令?8?5

JIT: Just In Time?8?5 实时管理

ISO: International Organization For Standardization 国际标准化组织?8?5

BOM:?8?5 Bill Of Material 物料清单

5S : 整理,整顿,清扫,清洁,素养?8?5

FIFO: FIRST IN FIRST OUT?8?5 先进先出管理

二. QC七大手法

层别法?8?5

查检表?8?5

柏拉图(ABC图.重点分析图.排列图)?8?5

特性要因图(鱼骨图.石川图.因果图)?8?5

散布图?8?5

直方图?8?5

管制图?8?5三.QC新七大手法

关连图法?8?5

KJ法(亲和图法)?8?5

系统图法?8?5

矩阵图法?8?5

矩阵数据解析法(主成份分析法)?8?5

过程决定计划图法(PDPC法)?8?5

箭线图法?8?5

四. 5W2H

人WHO(由谁来做).?8?5

事WHY(为何必要).?8?5

地WHERE(在何处做).?8?5

物WHAT(目的何在).?8?5

时WHEN(何时去做)?8?5

2H:?8?5

HOW TO DO(方法如何)?8?5

HOW MUCH(费用多少)?8?5

五.JI: JOB INSTRUCTION 工作指导-

对学员先依工作程序详细解说.?8?5

依程序做一次给他看,知道步骤如何作业.?8?5

请学员做一次给我看,验证他是否真的是懂,且所做无误.?8?5

六. 三现主义

以”现实”合理的眼光,来观察产生不良情形的”现场”与”现物”.

七. 三不政策:

不接受不良.?8?5

不制造不良.?8?5

不流出不良?8?5八.ISO 八大原则以客户为中心?8?5

领导的作用?8?5

全员参与?8?5

过程方法?8?5

管理的系统方法?8?5

持续改进?8?5

基于事实的决策方法?8?5

互利的供方关系?8?5 QC七大手法具体内容是什么

1.检查表

2.层别法

3.柏拉图

4.因果图

5.散步图

6.直方图

7.控制图

品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。

其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。

组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。

统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。

（1） 初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。

（2） 中级统计管理方法 ：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。

（3） 高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。

这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，供网友们参考。

（一） 统计分析表

统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。

（二） 数据分层法

数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。

数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。

科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。

如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。

举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过调查表来进行的。调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。

（三）排列图（柏拉图）

排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数 金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。

在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。

在工厂或办公室里，把低效率，缺损，制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。

柏拉图的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。

柏拉图分析的步骤；

（1） 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。

（2） 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。

（3） 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。

（4） 各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。

（5） 绘上柱状图。

（6） 连接累积曲线。

柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。

（四）因果分析图

因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。

所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。

某项结果之形成，必定有原因，应设法利用图解法找出其因。首先提出了这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性原因图又称[石川图]。因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。

（1） 果分析图使用步骤

步骤1：集合有关人员。

召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。

步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。

步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡 法）

步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。

步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色 圈。

步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。

步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。

因果分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有经验者，才易秦效。

（2）因果分析图与柏拉图之使用

建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的重要少数项目。再利用特性原因图针对这些项目形成的原因逐予于探讨，并采取改善对策。所以因果分析图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。

（3） 因果分析图再分析

要对问题形成的原因追根究底，才能从根本上解决问题。形成问题之主要原因找出来以后，再以实验设计的方法进行实验分析，拟具体实验方法，找出最佳工作方法，问题也许能得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。

任何一个人，任何一个企业均有它追求的目标，但在追求目标的过程中，总会有许许多多有形与无形的障碍，而这些障碍是什么，这些障碍何于形成，这些障碍如何破解等问题，就是原因分析图法主要的概念。

一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳，我们可得知从项目来说不是很多。然而就每个追求的项目来说，都有会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的变数。

如何将追求的项目一一地罗列出来，并将影响每个项目达成的主要原因及次要原因也整理出来，并使用因果分析图来表示，并针对这些原因有计划地加以强化，将会使你的管理工作更加得心应手。

同样地，有了这些原因分析图，即使发生问题，在解析问题的过程中，也能更快速，更可靠。

（五）直方图

直方图又称柱状图，它是表示数据变化情况的一种主要工具。用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。在制作直方图时，牵涉到一些统计学的概念，首先要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。分组通常是按组距相等的原则进行的两个关键数字是分组数和组距。

（六）散布图

散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性一原因，特性一特性，原因一原因的关系。通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。这种问题在实际生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函数关系表示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。假定有一对变量x 和 y,x 表示某一种影响因素，y 表示某一质量特征值，通过实验或收集到的x 和 y 的数据，可以在坐标图上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断 x和 y 的相关情况。

在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则的关连，有些呈不规则形有关连。我们要了解它，就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。

（七）控制图

控制图又称为管制图。由美国的贝尔电话实验所的休哈特(W.A.Shewhart)博士在1924年首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。

统计管理方法是进行质量控制的有效工具，但在应用中必须注意以下几个问题，否则的话就得不到应有的效果。这些问题主要是：1 ）数据有误。数据有误可能是两种原因造成的，一是人为的使用有误数据，二是由于未真正掌握统计方法；2 ）数据的采集方法不正确。如果抽样方法本身有误则其后的分析方法再正确也是无用的；3） 数据的记录，抄写有误；4 ）异常值的处理。通常在生产过程取得的数据中总是含有一些异常值的，它们会导致分析结果有误。

以上概要介绍了七种常用初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，这些方法集中体现了质量管理的“以事实和数据为基础进行判断和管理”的特点。最后还需指出的是，这些方法看起来都比较简单，但能够在实际工作中正确灵活地应用并不是一件简单的事。

全面质量管理基础知识有哪些？

(一)全员参加的质量管理

全面质量管理要求企业中的全体职工参与，因为产品质量的优劣，决定于企业的全体人员对产品质量的认识和与此有密切关系的工作质量的好坏，是企业中各项工作质量的综合反映，这些工作涉及到企业的所有部门和人员，所以，保证和提高产品质量需要依靠企业全体职工的共同努力。

全面质量管理要求全体职工明确企业的质量方针和目标，完成自己所承担的任务，发挥每个职工的聪明才智，主动积极地工作，实现企业的质量方针与目标。

实行全员参加的质量管理，还要建立群众性的质量管理小组。质量管理小组简称“QC小组”，是组织工人参加质量管理，开展群众性质量管理小组活动的基本组织形式。

(二)全过程的质量管理

全面质量管理的范围应当是产品质量产生和形成的全过程，即不仅要对生产过程进行质量管理，而且还要对与产品质量有的各个过程进行质量管理。

产品质量的产生和形成过程大致可以划分成四个过程，即设计过程、制造过程、使用过程和辅助过程。

设计过程主要包括市场调查、产品规划、试验研究、产品设计和试制鉴定等环节，它是产品质量产生和形成的起点，产品质量的好坏取决于设计。根据国外质量管理专家的统计分析以及国内现状的调查，产品质量问题的20%至50%是由于设计不良引起的。质量管理发展至今，在设计过程中已形成了一系列专门的技术和方法，如系统设计、参数设计和容差设计等。

制造过程是产品质量的形成过程，制造过程的质量管理是企业中涉及面最广，工作量，参与人数最多的质量管理工作。该阶段质量管理工作的成效对产品符合性质量起着决定性的作用。制造过程的质量管理，其工作重点和活动场所主要在生产车间。因此，产品质量能否得到保证，很大程度上取决于生产车间的生产能力和管理水平。

使用过程主要包括产品流通和售后服务两个环节。因为产品质量最终体现在用户所感受的“适用性”上，这是对产品质量的真正评价。因此，使用过程的质量管理，既是全面质量管理的归宿点，又是它的出发点。

辅助过程既包括物资、工具和工装供应，又包括设备维修和动力保证，还包括生产准备和生产服务。设计过程和制造过程中出现的很多质量问题，都直接或间接地与辅助过程的质量有关。因此，在全面质量管理系统中，辅助过程的质量管理占有相当重要的地位。它既要为设计过程和制造过程实现优质、高产、低消耗创造物质技术条件，又要为使用过程提高服务质量提供后勤支援。

(三)全企业的质量管理

全企业的质量管理可以从两个方面来理解。

从组织角度来看，企业可以划分成上层、中层、基层管理，“全企业的质量管理”就是要求企业各个管理层次都有明确的质量管理活动内容。当然，各层次活动的侧重点不同。上层管理侧重质量决策，制定出企业的质量方针、质量目标、质量政策和质量计划，并统一组织;协调企业各部门、各环节、各类人员的质量管理活动，保证实现企业经营的目标;中层管理则侧重贯彻落实上层管理的质量决策，更好地执行各自的质量职能，并对基层工作进行具体的管理;基层管理则要求每个职工要严格地按标准、按规程进行生产，相互间进行分工合作，并结合本职工作，开展合理化建议和质量管理小组活动，不断进行作业改善。

从质量职能角度看，产品质量职能是分散在企业的有关部门中的，要保证和提高产品质量，就必须把分散到企业各部门的质量职能充分发挥出来。但由于各部门的职责和作用不同，其质量管理的内容也是不一样的。为了有效地进行全面质量管理，就必须加强各部门的组织协调。可见，全企业的质量管理就是要“以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善”。

(四)全社会推动的质量管理

全面质量管理是全社会推动的质量管理，随着社会的进步，生产力水平的提高，整个社会大生产的专业化和协作化水平也在不断的提高。在发达国家自有成本发生率有的达到30%左右的水平，每个产品都凝聚着整个社会的劳动，是社会分工与合作的产物，反映着社会的生产力水平。因而，提高产品质量不仅是某一个企业的问题，还需要全社会的共同努力的推动，以提高全社会质量意识和质量水平，才能保证产品质量水平，提高和增强产品的全球竞争力。

转载以下资料供参考

全面质量管理是指企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。

全面质量管理意义

* 提高产品质量　

* 改善产品设计

* 加速生产流程　

* 鼓舞员工的士气和增强质量意识　

* 改进产品售后服务　

* 提高市场的接受程度　

* 降低经营质量成本　

* 减少经营亏损　

* 降低现场维修成本　

* 减少责任事故

全面质量管理意义

* 提高产品质量

* 改善产品设计　

* 加速生产流程　

* 鼓舞员工的士气和增强质量意识　

* 改进产品售后服务　

* 提高市场的接受程度　

* 降低经营质量成本　

* 减少经营亏损　

* 降低现场维修成本　

* 减少责任事故

全面质量管理基本观点

为用户服务的观点

在企业内部，凡接收上道工序的产品进行再生产的下道工序，就是上道工序的用户，“为用户服务”和“下道工序就是用户”是全面质量管理的一个基本观点。通过每道工序的质量控制，达到提高最终产品质量的目的。

全面管理的观点

所谓全面管理，就是进行全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。　1.全过程的管理　全面质量管理要求对产品生产过程进行全面控制。　2.全企业管理　全企业管理的一个重要特点，是强调质量管理工作不局限于质量管理部门，要求企业所属各单位、各部门都要参与质量管理工作，共同对产品质量负责。　3.全员管理　全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工，让每一名员工都关心产品质量。

以预防为主的观点

以预防为主，就是对产品质量进行事前控制，把事故消灭在发生之前，使每一道工序都处于控制状态。

用数据说话的观点

科学的质量管理，必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理找出规律，再结合专业技术和实际情况，对存在问题作出正确判断并采取正确措施。

质量控制的四个阶段

质量控制一般分为四个阶段：　第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段（Plan）　这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。　第二个阶段为执行阶段，又称D阶段（Do）　这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。　第三个阶段为检查阶段，又称C阶段（Check）。　这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。　最后一个阶段为处理阶段，又称A阶段（Action）。　主要是根据检查结果，采取相应的措施。　“每一环都要求品质：学习、思考、分析、评估、改进。产品可靠：及时完成、品质优良划一。更顺畅的沟通管道：倾听、询问、勇于发言。”　——本田汽车的企业愿景宣言。　PDCA是一种在实践中发现问题并解决问题的方法。　1、有计划中有变化，在这种情况下PDCA方法很能体现出成果，但面对变化多的情况，往往越往后对变化的处理能力越弱。　2、计划中无变化，计划被完美的执行了，下一步怎么办？制定更高的计划目标？还是继续按原来的计划进行？